我有十幾年做企業(yè)大學的經(jīng)歷，我圈子中的企業(yè)大學的校長們，也會定期在起交流研討。中國企業(yè)大學，在近期已經(jīng)成為一個非常熱門的組織，很多公司也已經(jīng)有了自己的企業(yè)大學，更多的公司正在建設(shè)企業(yè)大學。

為什么會興起建設(shè)企業(yè)大學的熱潮呢？

因為一些走在前沿的企業(yè)大學的校長們，在了解并學習教練技術(shù)以后發(fā)現(xiàn)，從更前瞻的角度來看，企業(yè)教練中心可能會成為未來企業(yè)大學的升級版，或者說企業(yè)內(nèi)部教練會成為企業(yè)內(nèi)部培訓師的未來升級版。

雖然企業(yè)教練在現(xiàn)在可能還是一個補充，但未來可能會慢慢成為主流。而且，企業(yè)大學可能會進化成企業(yè)教練中心，然后內(nèi)部的管理者從原來的內(nèi)部講師可能會進化成內(nèi)部的教練。

那么，如何將教練技術(shù)與企業(yè)真正的人才發(fā)展、真正的需求進行結(jié)合呢?

- 01 -

  教 練 技 術(shù) 應 用 現(xiàn) 狀  

朱 波：

受互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，愛國者近幾年的外部運作情況不太好，所以我們轉(zhuǎn)向內(nèi)部尋求發(fā)展，形成了愛國者的領(lǐng)導力模型，然后利用相應的一些評價中心技術(shù)進行領(lǐng)導力評價，并做一些相應的需求調(diào)研，從而定位為以績效提升為最終目的，再相應地引入教練技術(shù)。

當企業(yè)從原有的實業(yè)轉(zhuǎn)型為互聯(lián)網(wǎng)O2O運營公司時，愛國者體系中的原有管理隊伍員工存在這么幾個問題：

◆   第一，思路封閉，開放性不強；

◆   第二，一部分員工畏懼變革，一部分員工擁抱變革；

◆   第三，營銷體系人員自信不強，跟BAT競爭時毫無核心；

◆   第四，干部隊伍管理手段簡單粗放，強壓式的管理模式需要有一種更好的領(lǐng)導力植入，然后進行相應的替換跟淘汰。

但是在當前的情況下，人力資源部門沒有辦法進行大規(guī)模的人員補充和替換。于是我們考慮在人力資源重新進行復盤的過程中，能不能將轉(zhuǎn)型的外在壓力轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部員工統(tǒng)一思想的極佳機遇？

所以在推行教練技術(shù)的培訓項目時，企業(yè)轉(zhuǎn)型減少了教練技術(shù)進入企業(yè)的阻力。

而我們也一直在思考開通企業(yè)內(nèi)部教練技術(shù)的次序，也就是一定要對教練技術(shù)的切入、擴大有清晰的規(guī)劃。我們是先從高管切入，然后又側(cè)切到營銷體系，再到相應的后臺職能部門。

實際上，每一個企業(yè)的開通次序肯定是不太一樣的，究竟是點、線、面的次序，還是金字塔模式自上而下的次序，可以去探討。

而我們的教練技術(shù)與人力資源模塊聯(lián)系比較緊密，所以是讓教練為績效而服務的，并把教練技術(shù)當做最終的評估和考核點，而出發(fā)點是績效。尤其側(cè)重如何設(shè)計才能讓基層員工的績效得到提升，這也是我們一直思考和存在的問題。

王 菲：

我們的企業(yè)屬于傳統(tǒng)的機械制造業(yè)，但是在經(jīng)濟低靡時，仍然能夠保持業(yè)務發(fā)展得很好，而且在前幾年都是以兩位數(shù)的速度增長。

這樣的增長也給我們一些啟示，如果想追求更高的績效和下一步的發(fā)展，并實現(xiàn)可持續(xù)的盈利增長，就必須要創(chuàng)新。

所以我就把教練帶到了企業(yè)當中，讓一些主要部門的管理者去學習教練，也在主要的人才發(fā)展中使用了教練技術(shù)，從而使核心人才領(lǐng)略到教練的魅力，并讓他們渴望想成為賦予下手能量、賦予組織能量，帶著組織向更高的未來去攀登的人。

所以接受過教練的人，他們都會有一種渴望教練、被教練的心態(tài)。

我們在企業(yè)中，把教練作為一種文化的催化劑，就是讓教練成為文化建設(shè)方面的核心，那么教練的本質(zhì)就是相信員工、尊重員工，同時要賦予員工能量。

在制度上，每年的績效考核分兩次。但績效考核本身，不是簡單地評判員工績效的等級，而是進行教練的對話，也就是使管理者和員工之間有一個嚴肅認真的談話，讓管理者負有責任。因為他跟下屬談話時，談話質(zhì)量決定了未來他們的合作是什么樣子。

在人才發(fā)展和領(lǐng)導力上，我們也把教練技術(shù)作為管理者的一個必修模塊。同時努力營造一種積極向上的、能讓人發(fā)揮想象力的環(huán)境。此外，在獎勵政策上推崇一種信任、尊重的文化，是教練在公司的每個角落都能被看到。

所做的這些，目的是使企業(yè)的管理者和核心人員都對教練有一個清晰的認識與共識的基礎(chǔ)上，從公司的政策和實踐中使教練能夠活在企業(yè)里，每個教練者也能夠活出教練的狀態(tài)來。

- 02 -

  如 何 培 養(yǎng) 內(nèi) 部 教 練  

朱 波：

在培養(yǎng)內(nèi)部教練時，我們更強調(diào)人力資源向外推的部份。但是因為從整體上來看，所有的領(lǐng)導不可能一次性到期，所以我們采取了分期、分批的滾動模式進行開展，并按照不同的模塊輪番導入。

目前所謀定的周期，是每月開一期。因為一期、二期、三期是向全國各地的子公司滾動發(fā)展，但是可能會存在每一期的參加人數(shù)不確定的情況，所以就改成每一期又分為一階、二階、三階的方式，參加過一階的人員通過認證考核才有資格到二階；如果趕不上這一期的二階，就參加下個月的那期。如此反復，滾動完成。

實際上，我們從整個集團總部起，到所有子公司，包括研究院都會去推進這件事情。首先是高管層面的推廣，然后直接切入營銷體系。因為營銷體系非常紛繁復雜，所以還是按照滾動模式相應開展。

同時，我們非常重視反饋環(huán)節(jié)，也就是說在教練技術(shù)的實質(zhì)內(nèi)容向下做延展時，人力資源部會根據(jù)實際情況，在日常的培訓過程中做相應的落地性質(zhì)工作，比如收集學員的實際情況、日常工作中的需求，然后聚焦在某一個領(lǐng)域并根據(jù)實際的情況做相應的調(diào)整。

在利用反饋的細化部分，人力資源中心就聆聽、發(fā)問、區(qū)分、回應四大點，如何讓現(xiàn)有的參差不齊的人員掌握這個方面，實際上做了相應的反饋，并利用反饋這個接入點來提升內(nèi)部參加過教練技術(shù)的學員，讓他們繼續(xù)把這個技能往下落實。

我們收獲了一些成果，用圖片跟大家分享一下。

第一張圖片，是在教練技術(shù)引入過程中，將教練與績效進行相應的結(jié)合，要求所有參加過教練的人都了解并反饋。所以，反饋在員工績效中是一個非常重要的技術(shù)。

基于實際情況，我們歸納出幾點，告訴大家在融合四個步驟的過程中如何把反饋做得做得更好。包括將內(nèi)部的小培訓，聚焦在贊賞，由領(lǐng)導力模型的影子上升到行為指導等。希望大家能夠?qū)⑦@些技巧與企業(yè)實際情況進行結(jié)合，并能掌握、領(lǐng)悟。

王 菲：

如今的企業(yè)核心競爭力已經(jīng)改變，創(chuàng)新成為企業(yè)的主要議題，企業(yè)員工也多是90后、00后，他們的工作方式和思考特點也有所不同，他們更崇尚自由、獨立、創(chuàng)新和成就感。

通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，成就感的需求比薪資、升職的需求更大。而在成就感上，教練是一個非常好的工具，可以賦予員工、組織成就感。

比如人力資源做員工問卷調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，需要增加員工的敬業(yè)度。但是如果企業(yè)只是做外在的東西，員工的內(nèi)心和敬業(yè)度是不會有改善的。只有當員工接受改變，并主動尋求改變、渴望改變時，他的敬業(yè)度才會有所提高。

所以，在一些樣板的小部門、大部門里使用了教練技術(shù)后，大家看到了效果，才會說“我要學教練”、“我想被教練”。

我們曾經(jīng)有3個核心人才的發(fā)展班，這個班用兩年時間把全部課程修完。教練是其中的一個必備技術(shù)，會融入到課程當中，一年當中就會有兩次團隊教練。

核心人才，就意味著他們是領(lǐng)導別人的人，也是傳達上層管理者指令的人。他們被教練后，看到了效果，也會主動掌握這種技能，去教練他的下屬。

那么，我們企業(yè)是如何開展教練技術(shù)培養(yǎng)的呢？

◆   第一，在公司使用團隊教練。我們請外訓作為團隊教練，團隊教練這個工具一旦使用，力量會非常大，擁有這樣的技能，會給團隊帶來益處。

◆   第二，在核心人才發(fā)展中，引入教練課程。

◆   第三，把高管送出去做ICF認證，使他們成為教練中心的骨干。這樣，教練中心的人就可以用業(yè)余時間為別人提供教練服務。

◆   第四，向員工公開資源。當員工有需求時，就直接與教練聯(lián)系，雙方約好教練時長與周期，并達成協(xié)議。這樣的話，高管也與非本部的員工形成教練關(guān)系。

◆   第五，新經(jīng)理提升時，也盡量提供教練資源，讓他們在剛上崗時就順利融入角色中。

◆   第六，給高管配對外面一對一的教練，讓他們在工作遇到困難時，有一個疏導的渠道和充電的渠道。

◆   此外，讓所有人都能進行教練談話的培訓，使管理者在每年兩次的績效對話中能有效地做績效對話。

以上就是我們企業(yè)所做的具體行動，來支持教練文化的形成。

實際上，最初進行企業(yè)內(nèi)部教練培養(yǎng)會遇到質(zhì)疑和誤解，因為大家都不了解教練有什么用。但這也是一個新生事物融入集體的必經(jīng)過程，要以一個開放的心態(tài)去接受挑戰(zhàn)。

我覺得最重要的是經(jīng)驗和經(jīng)歷，就是讓大家在實踐中體會教練是什么。并且，教練本身要有教練狀態(tài)。

現(xiàn)有的企業(yè)有別于傳統(tǒng)企業(yè)，傳統(tǒng)企業(yè)可能比較強調(diào)部門的力量，但現(xiàn)在更加強調(diào)的是團隊合作，很多任務都是跨部門完成的，所以要加強彼此的溝通和協(xié)作。

當教練融入企業(yè)的時候，讓企業(yè)意識到“他能幫我”，他們就不會不想要了。

這是一個過程，在慢慢從小個體、教練的擁護者開始，逐漸把擁護者集體擴大，使更多人認識到教練。

尤志欣：

從面對新興事物的點切入，確實讓人耳目一新。

因為世界是變化的，未來是不確定的、模糊的，現(xiàn)在企業(yè)也存在很多90后、00后的新一代員工。在這些變化之下，如果還是抱著原有的舊思想去面對新挑戰(zhàn)，是非常危險的。

所以，企業(yè)需要創(chuàng)新。關(guān)鍵是，我們?nèi)绾斡靡粋€開放的心態(tài)去面對這些新興的事物？如何用些新的方法去面對這些新的挑戰(zhàn)？

由此看來，在這種情況下，在企業(yè)中建設(shè)教練就是很有必要，也是極其重要的。

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