人力資源的三個階段中國現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理為三個層次：策略規(guī)劃、制度規(guī)劃和作業(yè)執(zhí)行。這三個層次其實也代表了人力資源管理的不同發(fā)展階段，可以體現(xiàn)出從傳統(tǒng)的人事管理到現(xiàn)代人力資源管理的過度。（“管人”的人事管理部門與“管錢”的財務(wù)部門一樣，是現(xiàn)代企業(yè)中必不可少的職能部門）

人乃進步的根本教練認為，人力資源是企業(yè)搜有資源發(fā)揮有效作用的關(guān)鍵，因此教練的最主要目的就是如何做好人的工作，這是領(lǐng)導者的基本工作，也是企業(yè)教練的基本目標。

企業(yè)要堅持發(fā)展，取勝之道在于領(lǐng)導。成功的機構(gòu)之所以成功是因為有好的領(lǐng)導者，不僅在頂層在其他所有層次都有好的領(lǐng)導。他們之所以有許多領(lǐng)導者，則是因為他們審慎地、系統(tǒng)地造就領(lǐng)導者。這正是勝者與敗者之間的分野。

但正如古人所言：十年樹木，百年樹人。培養(yǎng)人是需要有遠見、耐心和犧牲精神的工作，因為他不是一朝一夕能看出效果的事，而且許多工作都在幕后進行，遠不如“前臺”的指揮和運作來的露臉。

許多人知道韋爾奇的商戰(zhàn)策略，但不一定知道許多年來，他每月至少拿出兩天時間飛到通用電氣領(lǐng)導培訓中心，為在那里受訓的學員上課，或與他們溝通和探討企業(yè)的發(fā)展問題，這就是他最重要的一項工作。

企業(yè)教練要做的就是，不斷在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)各層級的領(lǐng)導人。通過教練讓員工成為各個崗位的領(lǐng)導者，盡情發(fā)揮自己的能力。許多企業(yè)管理者在其精力分配和時間上，往往容易拖延和犧牲那些重要但不緊急的工作，培養(yǎng)人才恰好歸于其中。

雖然在認識上知道培養(yǎng)人才十分重要，但在要務(wù)纏身的情況下，再急于求成和看重眼前效益的心態(tài)下，認識上的東西很難自覺落實在行動中。所以企業(yè)需要用相應(yīng)的文化和制度來保證育人工作受到應(yīng)有的重視。臺灣宏基公司在這一點上做得非常好。在該公司的企業(yè)文化中有一條：做不留一手的師傅。鼓勵管理者和員工將自己所長拿出來與同事分享。為了使這一價值觀深入人心，公司在晉升機制上規(guī)定，再出色完成其他任務(wù)的情況下，如果沒有合格的人選接替你的崗位，你便不能晉升。

而且公司在考核管理者績效時，培養(yǎng)了多少優(yōu)秀人才，包括業(yè)務(wù)人才和管理人才，是最重要的標準之一。這一文化和制度確保了宏基公司在迅速向全球擴張的過程中，沒有因人才鏈中斷而停滯。育人制度的健全不但有懶于激勵機制，還表現(xiàn)在資金和預(yù)算的投入上。

韋爾奇任通用電氣總裁以后，對公司進行大刀闊斧的 改革。在改革過程中，GE幾乎對所有的部門消減成本，卻對他的領(lǐng)導培訓中心加大投資。通用電氣目前每年用于培訓的預(yù)算，不包括業(yè)務(wù)單位自己的投入在內(nèi)，是10億美元。無怪乎通用電氣會生產(chǎn)出如此之多的人才。為了培養(yǎng)其他管理者，領(lǐng)導者必須自己首先擁有清晰度的思想和價值觀，然后才能夠把他的思想和價值觀交流給他人。這意味著企業(yè)領(lǐng)導人必須對自己多年來的實踐經(jīng)驗進行反省和總結(jié)，把模模糊糊的感性認識提煉出來，上升到理性認識。

只有這樣，他們才能清晰地表述出多年來莫所學到的東西，并將之解釋和傳授給他人。不過，培養(yǎng)領(lǐng)導素質(zhì)之所以很難，就在于領(lǐng)導者需要在紛亂復(fù)雜、瞬息萬變的情境中預(yù)測、洞察和處理問題。所以任何理論化的東西都只能啟發(fā)思維，卻不足以因應(yīng)萬變。

只有將理論與實踐有機結(jié)合，方能“山重水復(fù)疑無路，柳暗花明又一村”。對領(lǐng)導者的培養(yǎng)需要緊緊把握這一原則?？傊粫r英雄可成就一時的事業(yè)，但只有“一世英雄”方能成就百年大業(yè)。為了企業(yè)的長盛不衰，企業(yè)領(lǐng)導人不在但自己需要如饑似渴地學習，不斷的反省和總結(jié)以利成長，還需要運用有效的技術(shù)用心培養(yǎng)和帶動一大批管理者，讓他們盡快汲取自己領(lǐng)導經(jīng)驗的精華，并和自己一起成長。（這個有效技術(shù)就是教練）

對事不對人和對人不對事在過去的管理理論中，人只是完成企業(yè)目標的工具，對人的認識也限于“工具人”階段。后來雖然也把人當做一種資源（人力資源部門才有此誕生），但僅把人當做與其他生產(chǎn)要素（資金、場地、生產(chǎn)資料）并列的一種資源。而現(xiàn)在人力資本的提出，對人才的重視和開放，顯示出社會把人的作用提升到前所未有的高度。

隨著知識型員工和優(yōu)質(zhì)服務(wù)日益成為公司組織競爭優(yōu)勢的重要來源，對于人才的爭奪戰(zhàn)也更為激烈。要在市場上取得勝利，高級主管們必須吸引和留住最優(yōu)秀的人才。然而，在這一點上許多公司暴露出了根本弱點：用于測評員工業(yè)績的管理體系是依據(jù)資本的有效運用而設(shè)計到，而不是人力資源的成分利用。有很多情況下，盡管員工需要公平公正的考證體系，但這一點并不是員工真正關(guān)心的焦點。我們說以人為本，并不是只增加工資、搞一些活動、增加些福利，而是要把著眼點放在人本身。很多領(lǐng)導人在習慣中，常常說對事不對人。

而之所以這樣說，是因為他們認為焦點在于管理當中的一些技術(shù)性問題，認為只要搞定這些事情就行了。但教練認為，在很多情況下問題并不是這樣。很多問題的出現(xiàn)往往與企業(yè)內(nèi)部制度、獎勵、公平這些方面無關(guān)，而與員工的情緒、思維甚至心態(tài)有關(guān)。因此，當一些管理者說對事不對人的時候，其實他們并沒有能力或者不敢搞定所面對的員工。這樣往往會造成嚴重的后果。

因為如果經(jīng)理的看法、行為和其操作模式等沒有做適當調(diào)整的話，他根本沒有辦法配合企業(yè)的策略、方向進行卓越的領(lǐng)導。在企業(yè)教練看來，“很多企業(yè)的注意力放在營銷策略、人力資源管理、規(guī)章制度、運營系統(tǒng)等方面，這些都是必不可少的策略和方法。但最關(guān)鍵的因素是有怎樣的人和怎樣的團隊去執(zhí)行。教練就是把個人、這個團隊的能量調(diào)動起來，最大化的配合整體策略，從而產(chǎn)生價值，調(diào)高生產(chǎn)力。”

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