在大多數(shù)的MBA課程中，都會將“領(lǐng)導(dǎo)”視為“管理”的一部分來教授，因?yàn)樵诮?jīng)典的《管理學(xué)》教材中，會將“管理”分為四大職能：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。

這樣的分類，其實(shí)只反映了其中的一種觀點(diǎn)，這種觀點(diǎn)認(rèn)為，管理是一個比領(lǐng)導(dǎo)更大的范疇，領(lǐng)導(dǎo)只是其中的一個重要組成部分，是管理的一項(xiàng)重要職能或功能。但也有另一種觀點(diǎn)認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)是引領(lǐng)方向的活動，是比管理更大的范疇，而管理是其中的特定內(nèi)容。

從這些不同的觀點(diǎn)，以及直到今天商學(xué)院《管理學(xué)》教材的相關(guān)內(nèi)容，可以看出，“領(lǐng)導(dǎo)”這一職能最初應(yīng)該是更接近“管理”的，“領(lǐng)導(dǎo)”同“管理”一樣，更多地服務(wù)于目標(biāo)的達(dá)成。

在這個階段，“領(lǐng)導(dǎo)力”所強(qiáng)調(diào)的核心，是與“管理”非常接近的，“領(lǐng)導(dǎo)力”所關(guān)注的，同“管理”一樣，是“事”而不是“人”。

但隨著知識型員工的持續(xù)增加，以及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的不斷升級，組織對于員工的依賴比原來以工人和生產(chǎn)線為核心的時代更加突出，這種依賴，不僅僅體現(xiàn)在對于員工知識方面，還更多地體現(xiàn)在對于員工的主動性和獨(dú)立性這些對組織的創(chuàng)新、變革和績效達(dá)成起著更為關(guān)鍵作用的方面。

正是上述的這些變化，不斷地催生著組織對于管理者在“領(lǐng)導(dǎo)力”方面的要求。盡管在很長一段時間里，“領(lǐng)導(dǎo)力”一直被認(rèn)為只與高層管理者相關(guān)聯(lián)，但管理者運(yùn)用“領(lǐng)導(dǎo)力”的重心，已經(jīng)從對“事”的領(lǐng)導(dǎo)，轉(zhuǎn)向?qū)Α叭恕钡念I(lǐng)導(dǎo)。“領(lǐng)導(dǎo)力”開始更多地與“影響力”、“激勵”、“授權(quán)”、“引領(lǐng)變革”等關(guān)聯(lián)起來。

在這個我們目前所處的階段，“領(lǐng)導(dǎo)力”開始將組織的員工作為關(guān)注的重點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)者越來越多地意識到，“人”才是生產(chǎn)要素中最為活躍和關(guān)鍵的，無論是對方向的確定，還是推動變革和創(chuàng)新，都需要員工即“人”的參與并展示相應(yīng)的有效行為。

領(lǐng)導(dǎo)力的這種關(guān)注重心的轉(zhuǎn)變，對于組織有著非常重大的意義和價值，因?yàn)樵谝粋€企業(yè)擁有的所有資源中，“人”是最重要的，組織之間的競爭，從根本意義上講，是團(tuán)隊(duì)之間的競爭。

盡管領(lǐng)導(dǎo)力的這種轉(zhuǎn)變已經(jīng)非常重要，但仍然還存在著需要提升的領(lǐng)域，這個領(lǐng)域就是目前在國際上日趨流行的“教練式領(lǐng)導(dǎo)力”所倡導(dǎo)的：激勵員工更多獨(dú)立地開展工作。

教練式領(lǐng)導(dǎo)　

“教練式領(lǐng)導(dǎo)”（Coaching Leadership）最初出現(xiàn)在體育界，與企業(yè)聯(lián)系在一起是20世紀(jì)90年代的事。　　

“教練式領(lǐng)導(dǎo)力”的這種倡導(dǎo)，事實(shí)上為“領(lǐng)導(dǎo)力”賦予傳遞了新的內(nèi)涵：發(fā)展員工能力。　

當(dāng)然，很多經(jīng)理都發(fā)現(xiàn)自己要成為下屬的教練相當(dāng)困難。導(dǎo)致這種困境的原因之一，就是他們常常覺得自己應(yīng)該懂得所管理的任何事情，能夠解決下屬的全部問題，并且他們已經(jīng)習(xí)慣于這樣做。他們發(fā)現(xiàn)授權(quán)常常出現(xiàn)問題，因?yàn)槟菢幼鰰沟盟麄兪κ虑榈闹苯涌刂?。他們相信，他們?yīng)該按同樣的方式管理每一名員工，但事實(shí)上卻不能如此，因?yàn)槊總€員工都是不一樣的，而且他們在成長過程中所面臨的挑戰(zhàn)也不一樣。

但“教練式領(lǐng)導(dǎo)力”已經(jīng)成為現(xiàn)代經(jīng)理不能回避的選擇。由于績效管理的實(shí)施，它已經(jīng)日益成為適合提升組織績效的有力方式，因?yàn)樗軌驇椭鷨T工提升自己在工作中的獨(dú)立性。

“教練式領(lǐng)導(dǎo)力”需要管理者改變自己關(guān)于控制和命令的常規(guī)管理方式，將成長的空間讓給員工。這時，管理者需要做的是幫助下屬進(jìn)一步洞察自我，發(fā)揮個人的潛能，從而有效地激發(fā)團(tuán)隊(duì)并發(fā)揮整體的力量，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，增加企業(yè)的凝聚力，達(dá)到快速提升企業(yè)效益的目的。這應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)力的未來。

目前“教練式領(lǐng)導(dǎo)”正在全球快速升溫，他要求管理人員從根本上轉(zhuǎn)變自己的態(tài)度，從控制和命令轉(zhuǎn)向?qū)T工的開發(fā)，完全釋放手下員工的潛力，讓他們各展所長。傳統(tǒng)管理者和教練式領(lǐng)導(dǎo)二者的區(qū)別主要在于：首先，從管理方式來看：傳統(tǒng)管理者通常采用的是傳統(tǒng)的指揮、命令或控制式的管理方式，而教練式領(lǐng)導(dǎo)則更多的采用引發(fā)、支持及協(xié)助式的管理方式；其次，從管理身份來說，傳統(tǒng)管理者通常以顧問的身份出現(xiàn)，經(jīng)常會為下屬提供答案，教練式領(lǐng)導(dǎo)則更多的以教練身份出現(xiàn)，通過有效對話引發(fā)下屬思考，令下屬能通過深入思考找到解決問題的答案；第三，從管理流程來看：傳統(tǒng)管理者通常采用P（計(jì)劃） D（執(zhí)行） C（控制） A（調(diào)整）的循環(huán)方式；而教練式領(lǐng)導(dǎo)則采用價值鏈教練方式，確保管理對最終結(jié)果貢獻(xiàn)價值。

教練式領(lǐng)導(dǎo)不僅幫助改變?nèi)说男膽B(tài)和信念，最重要的是，它幫助改變?nèi)说男袨椋ㄟ^提升一個人行為的有效性而提升其績效。這同時也充分說明了教練式領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)和個人的價值。

然而從傳統(tǒng)管理者到教練式領(lǐng)導(dǎo)的角色轉(zhuǎn)換并不容易，需要一定的轉(zhuǎn)變過程。

你可以觀察到，在最初階段，“領(lǐng)導(dǎo)”與“管理”是一樣的。領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為他的角色是告訴別人做什么，一開始的“領(lǐng)導(dǎo)”的角色是一個指令的發(fā)送者。到了第二個階段的時候，領(lǐng)導(dǎo)者會意識到下屬不是他指揮的一個機(jī)器，而是他依賴于下屬積極主動的工作。在這個階段，領(lǐng)導(dǎo)主要的工作重點(diǎn)是通過激勵人去完成組織目標(biāo)。但是這兩個階段都是關(guān)注在事情上，組織的目標(biāo)上。

到第三個階段，就變成了教練式的領(lǐng)導(dǎo)階段。這時候，管理者的目標(biāo)就又多了一個，他不僅僅意識到自己要依賴團(tuán)隊(duì)中的下屬，激勵他們實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，同時，他還發(fā)現(xiàn)，由于他對這些人的依賴，還需要有另外一個目標(biāo)，就是發(fā)展下屬的長處與優(yōu)勢，充分利用好各自的優(yōu)勢，勝任每一個角色，幫助團(tuán)隊(duì)中的每一個人提升他們各自的領(lǐng)導(dǎo)能力。這就是“教練式的領(lǐng)導(dǎo)力”的核心。

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