進(jìn)入二十一世紀(jì)，企業(yè)管理發(fā)生了巨大的變化?？焖僮兓纳虡I(yè)環(huán)境使得企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，而管理者也需要不斷提升其管理技能來(lái)提高員工的工作效率。

企業(yè)的管理能力并不體現(xiàn)在策略上，而體現(xiàn)在人的行為上。員工的能力就像水下的冰山，關(guān)鍵在于管理者能不能通過(guò)指導(dǎo)把水下冰山托出水面。所以，解決問(wèn)題的關(guān)鍵不在員工能力的高低，而在于教練指導(dǎo)水平的高低。提高人的行為能力的最有效方法是管理者自上而下的言傳身教和指導(dǎo)，沒(méi)有大量善于指導(dǎo)下屬的“教練”，企業(yè)的管理水平不可能真正提高。但是，目前企業(yè)中基層經(jīng)理普遍缺乏教練能力，這是提升管理水平的明顯瓶頸。

教練式管理的內(nèi)涵

近年來(lái)，在人力資源管理領(lǐng)域，流行一個(gè)新的概念——教練。教練（coaching）源于體育，頂尖的網(wǎng)球手、高爾夫球手和其他競(jìng)技項(xiàng)目的運(yùn)動(dòng)員都有教練。教練幫助他人提高技能，制定重大賽事的行動(dòng)戰(zhàn)略。后來(lái)教練作為一種管理技術(shù)從體育領(lǐng)域應(yīng)用到企業(yè)管理領(lǐng)域，企業(yè)教練應(yīng)運(yùn)而生?！敖叹毤夹g(shù)”在西方已經(jīng)有20多年的研究成果，形成了一整套完整的理論體系和架構(gòu)。實(shí)踐證明：它是一個(gè)可以支持企業(yè)管理和發(fā)展的跨領(lǐng)域的技術(shù)和工具。

傳統(tǒng)管理者較多地充當(dāng)顧問(wèn)的角色，較多地從事技術(shù)性工作，為員工解決具體問(wèn)題，重點(diǎn)在事而不在人。教練式管理是一門新的管理技術(shù)，運(yùn)用一套技術(shù)，更多地激勵(lì)員工，讓員工發(fā)揮創(chuàng)意，找出解決之道，重點(diǎn)在人而不在事。教練讓員工看到自身的盲點(diǎn)和潛力，也讓員工認(rèn)清自己在組織架構(gòu)中的位置以及應(yīng)當(dāng)發(fā)揮的作用。教練認(rèn)為，人不僅是一種資源，更是企業(yè)最寶貴的資本。當(dāng)人的能力和素質(zhì)得以提升的時(shí)候，企業(yè)的資本就會(huì)加倍增值。教練文化以人為本的目的就在于通過(guò)充分激發(fā)人的潛能提高生產(chǎn)力，促進(jìn)企業(yè)的高速發(fā)展。同時(shí)，教練還啟發(fā)員工的其他能力，諸如學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力、溝通能力，對(duì)于建立學(xué)習(xí)型組織和團(tuán)隊(duì)自我管理有獨(dú)特作用。簡(jiǎn)而言之，教練就是以技術(shù)反映員工的心態(tài)，激發(fā)員工的潛能，幫助員工及時(shí)調(diào)整到最佳狀態(tài)去創(chuàng)造成果的人。

教練式管理就是將體育教練對(duì)運(yùn)動(dòng)員的督導(dǎo)、培訓(xùn)方式系統(tǒng)性地運(yùn)用到企業(yè)管理領(lǐng)域來(lái)。教練的過(guò)程不僅是實(shí)現(xiàn)一個(gè)目標(biāo)的過(guò)程，同時(shí)也是一個(gè)挖掘運(yùn)動(dòng)員、團(tuán)隊(duì)最大潛能的過(guò)程，它既著重于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，也著重于運(yùn)動(dòng)員、團(tuán)隊(duì)在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程中的成長(zhǎng)。教練與員工之間在深層次的信念、價(jià)值觀和愿景方面相互聯(lián)結(jié)形成了一種協(xié)作伙伴關(guān)系。

授人以魚不如授人以漁

GE前CEO杰克·韋爾奇在執(zhí)掌公司大權(quán)多年后，他領(lǐng)悟了一個(gè)簡(jiǎn)單而深刻的道理：“數(shù)字和目標(biāo)不能幫你實(shí)現(xiàn)追求，只有員工能夠?！庇腥藛?wèn)他，作為首席執(zhí)行官，如果讓他重頭做起，他會(huì)有什么不同？他回答會(huì)大步改進(jìn)，從傳統(tǒng)的控制管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)樵趩T工身上培育一種自我拓展精神。

教練式管理的首要作用就是幫助員工挖掘潛能，突破自我。教練的過(guò)程集中于克服那些妨礙員工達(dá)成優(yōu)秀和快樂(lè)的內(nèi)在障礙，把他們從對(duì)失敗的恐懼、變化的抗拒、時(shí)間壓力、煩悶中解放出來(lái)。教練式管理的藝術(shù)就在于能察覺到員工最大的潛能，而不是把員工局限于最低的可能性中。

激發(fā)潛能的過(guò)程就是一種最大限度打開可能性去實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的過(guò)程。教練式管理中的創(chuàng)新首先是觀念或思維模式等內(nèi)在因素的創(chuàng)新，并由此帶來(lái)管理模式、銷售技巧等一系列外化的創(chuàng)新。管理者不僅可以自己創(chuàng)新，還可以運(yùn)用教練技術(shù)令員工和企業(yè)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新。教練文化中注重激發(fā)對(duì)方的創(chuàng)意和獨(dú)立解決問(wèn)題的能力，而不是簡(jiǎn)單地給一種方法。授人以魚不如授人以漁，教練主要是培養(yǎng)員工實(shí)現(xiàn)生命中真正想要達(dá)成的結(jié)果的能力。

教練應(yīng)具備的素質(zhì)

以談話溝通的形式促成員工主動(dòng)改變心態(tài)，這是教練技術(shù)的基本方式。所以，良好的溝通技巧是優(yōu)秀教練的首要素質(zhì)。研究表明，人的內(nèi)心活動(dòng)80%以上通過(guò)情緒和身體等非語(yǔ)言形式表達(dá)出來(lái)，這就要求教練有見微知著的洞察力。與此同時(shí)，教練通過(guò)一系列中性的提問(wèn)了解員工的心態(tài)，但僅僅以提問(wèn)的方式又不足以完全打開員工的心扉，教練只有具備相當(dāng)?shù)膮^(qū)分能力，才能幫助員工“還原”到一個(gè)真實(shí)的“自我”。

一個(gè)成功的教練應(yīng)該具備的三個(gè)主要素質(zhì)：承諾(commitment)、同情(compassion)、溝通技巧(communication skills)。因?yàn)榻叹毷峭ㄟ^(guò)交談發(fā)生的，這就需要教練擁有積極的聆聽技巧。為此，一個(gè)出色的教練必須具備以下一些素質(zhì)：

是一名出色的聆聽者，能積極地聆聽各種事情；

認(rèn)識(shí)到員工是誰(shuí)，想要什么以及需要什么；

既能夠聽到人們說(shuō)出來(lái)的話，又能通過(guò)直覺聽到人們沒(méi)有說(shuō)出來(lái)的話；

欣賞他人的成功甚于自己的成功。

教練通過(guò)一系列方向性、策略性的過(guò)程，洞察員工的心智模式，向內(nèi)挖掘潛能、向外發(fā)現(xiàn)可能性，令員工有效達(dá)到目標(biāo)，從而幫助企業(yè)理清員工或團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，協(xié)助訂立業(yè)務(wù)發(fā)展策略，提高管理效益。同時(shí)，激發(fā)員工的潛能和創(chuàng)意，提升解決問(wèn)題的能力，沖破思想限制，創(chuàng)造更多的可能性，使員工的心態(tài)由被動(dòng)待命轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極主動(dòng)，素質(zhì)得以提升，把所有的能量都集中在團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)上。

導(dǎo)師制是企業(yè)內(nèi)部高級(jí)教練制度，是建立在教練制的基礎(chǔ)上，由企業(yè)高層來(lái)實(shí)行的教練制度，高層以導(dǎo)師的身份出現(xiàn)對(duì)企業(yè)內(nèi)部不同部門的員工進(jìn)行教練輔導(dǎo)。今天的商業(yè)社會(huì)，知識(shí)型員工的獨(dú)立性日益增強(qiáng)，教練式管理的優(yōu)勢(shì)越來(lái)越凸顯出來(lái)。過(guò)去那種只重視重大決策和企業(yè)資源配置，只關(guān)心如何充分利用員工的才能來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)盈利目標(biāo)的管理模式越來(lái)越不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需求。

在很多世界五百?gòu)?qiáng)公司中，導(dǎo)師制已經(jīng)成為企業(yè)實(shí)施教練式管理的主要形式。邁阿密大學(xué)管理學(xué)教授兼研究生院院長(zhǎng)特里·斯坎杜拉稱，大多數(shù)財(cái)富500強(qiáng)公司視導(dǎo)師制為重要的員工發(fā)展方法，它們中有71% 擁有導(dǎo)師計(jì)劃。在與導(dǎo)師建立關(guān)系時(shí)，員工尋求的是“一個(gè)能夠征詢意見、獲得幫助和取得職業(yè)生涯建議的途徑。這種關(guān)系能讓人放下戒備，獲得誠(chéng)實(shí)的反饋，以及在理想狀態(tài)下，讓人在處理壓力局面時(shí)得到心理和社會(huì)輔導(dǎo)?！?/span>

2006年10月，太陽(yáng)微系統(tǒng)公司公布了一項(xiàng)關(guān)于導(dǎo)師制價(jià)值的研究結(jié)果。該項(xiàng)研究采用統(tǒng)計(jì)分析方法來(lái)考察導(dǎo)師制的財(cái)務(wù)影響，以及太陽(yáng)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)公司如何確定這方面的開支目標(biāo)。研究得出的結(jié)論是“導(dǎo)師制對(duì)導(dǎo)師和受指導(dǎo)者都有正面影響，培養(yǎng)出來(lái)的員工更加被企業(yè)所珍視。”導(dǎo)師獲得晉升的次數(shù)較未參加導(dǎo)師計(jì)劃者多六倍；受指導(dǎo)者獲得晉升的次數(shù)較未參加導(dǎo)師計(jì)劃者多五倍；參加導(dǎo)師計(jì)劃的受指導(dǎo)者和導(dǎo)師的留職率分別為72% 和69% ，遠(yuǎn)高于未參加計(jì)劃的員工留職率（49%）。

導(dǎo)師和教練的區(qū)別

企業(yè)在建立教練型組織和教練文化的過(guò)程中，制定教練制度是非常關(guān)鍵的一步，但一定要注意導(dǎo)師與教練的區(qū)分，這是組織中兩種不同的管理手段。

關(guān)注點(diǎn) 

導(dǎo)師不是正式的而是非正式的專注于員工個(gè)人的發(fā)展，對(duì)員工個(gè)人的成長(zhǎng)提供支持，而教練則是專注于員工工作及個(gè)人行為。

角色 

導(dǎo)師輔導(dǎo)是自由的，雙方是輕松的非正式關(guān)系。導(dǎo)師是促進(jìn)者，允許員工往自己的方向發(fā)展；導(dǎo)師是朋友，是知己。教練總會(huì)設(shè)定一個(gè)具體的安排去推進(jìn)或改變技能和行為。

關(guān)系 

在一個(gè)正式的輔導(dǎo)項(xiàng)目中，導(dǎo)師和員工也有選擇——是否繼續(xù)、多久以及重點(diǎn)。自我選擇及非正式輔導(dǎo)是導(dǎo)師與員工之間的親密關(guān)系以及維持這種關(guān)系的規(guī)則。在一個(gè)組織里，教練為員工設(shè)定了工作的期望，員工與教練的關(guān)系是因工作而來(lái)，沒(méi)選擇的權(quán)利。

影響力 

人際交往能力決定著教練和導(dǎo)師的影響力。教練有一個(gè)隱含的或是實(shí)際權(quán)利上的立場(chǎng)，需要堅(jiān)持和遵守；導(dǎo)師的影響力是可以把個(gè)人的感覺價(jià)值帶入導(dǎo)師和員工的關(guān)系中，導(dǎo)師和員工之間的關(guān)系是相互尊重、相對(duì)比較自由的關(guān)系。

回報(bào) 

教練的回報(bào)形式更多的是團(tuán)隊(duì)和諧，工作業(yè)績(jī)；而導(dǎo)師的輔導(dǎo)關(guān)系是互惠的，員工的反饋意見和見解對(duì)導(dǎo)師來(lái)說(shuō)也是一個(gè)學(xué)習(xí)的過(guò)程。

范疇 

導(dǎo)師是由員工選擇并幫助員工生活的一些方面，而教練促進(jìn)員工知識(shí)進(jìn)步和技能提高，是在執(zhí)行一個(gè)特定的任務(wù)；導(dǎo)師解答更廣泛的生活和職業(yè)生涯的問(wèn)題，教練創(chuàng)造了必要的討論并負(fù)責(zé)后續(xù)的行動(dòng)及其他責(zé)任。

“導(dǎo)師制”的優(yōu)勢(shì)

首先，“導(dǎo)師制”所關(guān)注的不僅是工作上的問(wèn)題，更多是個(gè)人問(wèn)題。在工作中，員工還要面對(duì)人際方面的困惑，或者對(duì)公司氛圍和企業(yè)文化的理解產(chǎn)生偏差等問(wèn)題。這些個(gè)人問(wèn)題無(wú)法通過(guò)參加培訓(xùn)課程或工作坊（Workshop）、e-Learning課程等常規(guī)的人才發(fā)展方式來(lái)解決，而“導(dǎo)師制”可以幫助員工解決此類問(wèn)題。

其次，“導(dǎo)師制”鼓勵(lì)長(zhǎng)期的“一對(duì)一”的支持性關(guān)系。因此，特別適合解決員工職業(yè)生涯發(fā)展進(jìn)程中產(chǎn)生的各種個(gè)性化問(wèn)題。

再次，導(dǎo)師言傳身教的榜樣作用。導(dǎo)師的挑選是嚴(yán)格的，一般都是企業(yè)里德高資重的人士，其本身就是成功的典范?！皩?dǎo)師制”中，導(dǎo)師的榜樣作用、言傳身教的力量是獨(dú)一無(wú)二的。

最后，隱性知識(shí)的傳承。大多數(shù)學(xué)習(xí)方式的傳播都是顯性知識(shí)，而“導(dǎo)師制”在施行的過(guò)程中，員工從導(dǎo)師身上學(xué)到的往往是很難提煉的隱性知識(shí)，比如為人處世的方式、想問(wèn)題的思路、動(dòng)態(tài)解決問(wèn)題的能力、藝術(shù)化的領(lǐng)導(dǎo)技巧等等，而這些隱性知識(shí)對(duì)人才發(fā)展的促進(jìn)作用更為顯著。

“導(dǎo)師制”推行過(guò)程中的障礙

雖然“導(dǎo)師制”在人才培養(yǎng)方面有獨(dú)特的作用，但是如果要把它作為一個(gè)具體的項(xiàng)目在企業(yè)里推行下去，還是會(huì)面臨很多挑戰(zhàn)。“導(dǎo)師制”能否取得實(shí)效，就取決于如何解決這些問(wèn)題。

首先，企業(yè)對(duì)師徒關(guān)系的態(tài)度方面，“導(dǎo)師制”中的師徒關(guān)系，多數(shù)是“非正式”的，不是公司強(qiáng)制指派的，不會(huì)出現(xiàn)在正式的組織架構(gòu)中。如果企業(yè)文化不夠開放和包容，這種非正式的關(guān)系就容易被誤解和扼殺。所以，企業(yè)要有一個(gè)開放的人才培養(yǎng)氛圍。

其次，關(guān)于導(dǎo)師的人選方面，要挑選最合適的人。愿意做導(dǎo)師并不意味著適合做導(dǎo)師，挑選最合適的人來(lái)?yè)?dān)任導(dǎo)師是“導(dǎo)師制”能夠見效的重要因素。合適的導(dǎo)師人選需要滿足四個(gè)方面：本身是資深管理者或?qū)＜?、是企業(yè)價(jià)值觀的代言人和踐行者、具備輔導(dǎo)他人的意愿、具備輔導(dǎo)他人的能力。

再次，員工要有正確的心態(tài)。員工的心態(tài)是影響師徒關(guān)系能否成功的另一關(guān)鍵因素。不少年輕人會(huì)把導(dǎo)師當(dāng)成通往更廣闊的職業(yè)領(lǐng)域的跳板。